تحقیق دیدگاه سیاسی

این فایل با فرمت ورد و آماده پرینت می باشد.

فهرست

تاثير محيط خارجي بر تصميم گيري استراتژيك

ساختارهاي سياسي دروني

انواع تجويزها براي بهبود تصميم گيري استراتژيك

استفاده تركيبي از فنون كمك كننده به تصميم استراتژيك

ديدگاه سازماني

ديدگاه شناختي

ديدگاه سياسي

تدوين تجويزهاي يكپارچه

تبيين تصميمهاي استراتژيك و بهبود آنها

چرا شركت هاي خوب استراتژي هاي بدون تدوين مي كنند

سه ديدگاه در مورد تصميم گيري استراتژيك

محدوديت هاي شناختي

پژوهش در شناخت استراتژيك

روش هاي اكتشافي و سو گيري هاي شناختي

فرضيات استراتژيك، غالب هاي ادراكي ، و طرح واره ها

تاثير محيط خارجي بر تصميم گيري استراتژيك

"هنري مينتزبرگ" در كتاب خود با نام "قدرت در/و پيرامون سازمانها" (1983) ، فهرستي خلاصه از افراد، گروه ها، و سازمان هايي كه مي توانند بر مديريت استراتژيك سازمانها اثر گذارند را ارائه كرده است. وي آنها را در چهار گروه وسيع طبقه بندي مي كند: "مالكان" سازمانها، "وابستگان" كه با مالكان در ارتباطند، انجمن هاي نماينده "كاركنان"، و "اقشار متختلف مردم" كه پيرامون سازمان قرار دارند.

به اعتقاد"مينتزبرگ"، مالكيت سازمانها مي تواند به شكل متمركز يا پراكنده باشد (نظير شركتي كه در مالكيت تعدادند كي از نهادهاست، در مقابل شركتي كه افراد مختلفي مالك آن هستند)، و مالكان، مي توانند عميقا در عمليات شركت داشته و يا به طور نسبي از عمليات منفك باشند. وقتي مالكيت متمركز باشد و مالكان در امور مداخله داشته باشند، از قدرت بيشتري براي تصميم گيري برخوردارند.

وابستگان معمول يك كسب و كار مشخص، معمولا شامل عرضه كنندگان مواد اوليه، مراجعين، شركا و رقيبان اند. سازمانهاي اين طبقه، اغلب به بخشي از نظام قدرت تبديل نمي شوند. مع هذا تا حدي قدرت مي يابند كه مي توانند داده هاي اساسي براي سازماني فراهم كنند.

انجمن هاي كاركنان وسيله اي هستند كه بر آن اساس كاركنان كه معمولا بخشي از ائتلاف دروني يك سازمان هستند، فشارهاي بروني را اعمال مي كنند. اين انجمن ها شامل انواع اتحاديه ها و انجمن هاي حرفه اي اند.

اقشار مختلف يك سازمان از نظر فني منفك ترين شكل سازمان اند. آنها را مي توان در سه طبقه جاي داد. اولين طبقه شامل مراقبان منافع عمومي اند (نظير سرمقاله نويسان روزنامه ها، كشيش ها و معلمان). طبقه ي دوم شامل اشكال مختلف دولت ها است، و طبقه ي سوم مشتمل بر گروه هاي ذي نفع خاص است

كساني كه در صدد تاثير گذاري بر استراتژي اند، اغلب ائتلاف تشكيل مي دهند. "مينتربرگ" ائتلاف هاي بيروني را به سه نوع اصلي تقسيم كرده است: با نفوذ ، تقسيم شده، و منفعل. ائتلافهاي بيروني با "نفوذ" زماني كه يك فرد پر نفوذ يا زيرمجموعه اي از افراد پرنفوذ در صدد تسلط يافتن بر ديگران باشند، تشكيل مي شود. اين ائتلاف به صاحب نفوذ حاكم، قدرت اعمال كنترل بر تصميم استراتژيك را ميدهد. در ائتلاف تقسيم شده، قدرت ميان صاحب نفوذهاي مستقل تقسيم مي شود و لذا سازمان بايد در قبال در خواست هاي متناقض عكس العمل نشان دهد. اين حالت مشخصا زمينه بالقوه مناسبي براي بروز اختلاف و مانور سياسي فراهم مي سازد. سرانجام، "مينتزبرگ" واژه ائتلاف بيروني منفعل را براي اشاره به موقعيتي كه در آن صاحب نفوذهاي متعددي وجود دارند و قدرت هر يك بسيار كم است، استفاده مي كند. در اين موقعيت، مديريت از قدرت و اختيار وسيع در جرح و تعديل اهداف كلي برخوردار است.

ديگر محققان مديريت استراتژيك از واژه"ذي علاقگان"، براي نشان دادن كساني كه مي كوشند سازمان را در جهت تطبيق با منافع خود تغيير دهند، استفاده مي كنند "فريمن"، يك ذي علاقه را "گروه يا افرادي كه بر موقعيت سازمان در رسيدن به اهداف اثر گذارده يا از آن متاثر مي شوند" تعريف مي كند. ذي علاقگان مشترك سازمان ها شامل: سهام داران، عرضه كنندگان مواد اوليه، اتحاديه ها، سازمانهاي دولتي، گروه هاي مصرف كننده، و انجمن هاي كارگري، هستند. ذي علاقگان از مباني قدرت مختلف، منجمله قدرت رسمي يا مبتني برآرا، قدرت اقتصادي، و قدرت سياسي برخوردارند.

جامعه شناسان و متخصصان علوم سياسي، عواملي كه به صاحب نفوذ خارجي قدرت مي دهند را بررسي كرده اند. "تامپسون" آنچه را كه خود"چندگانگي محيط هاي كار" مي نامد و به معناي وجود گروه هاي متعدد و افراد مختلف در محيط هر سازمان است كه مي توانند تاثيري بر اهداف، استراتژي، و رفتار سازمان داشته باشند، را توصيف مي كند. "تامپسون" مي گويد: درجه ي وابستگي هر سازمان به برخي عناصر محيط اش به نياز سازمان براي منابع يا عملكردهايي كه عنصر خاصي مي تواند تامين كند، و به توانايي عناصير ديگر در تامين همان منابع يا عملكردها، بستگي دارد. بنابراين، يك شركت توليد كننده كالا تا آنجا به يك سازمان مالي وابسته است كه به آن نياز داشته باشد و نتواند آن را از ساير سازمانها تامين كند.

يك بيمارستان تا جايي وابسته به پزشكان موجود در جامعه است كه بتواند بيماراني داشته باشد. چرا كه پزشكان انحصار قدرت براي معرفي بيماران به بيمارستانها را دارند. 

اين نظريه ها. در مفاهيم مربوط به جامعه شناسي، نظير "قانوني بودن" يا مشروعيت ريشه دارند "پارسونز" استدلال مي كند كه سازمانها مي كوشند به شكلي عمل كنند كه قانوني بودن خود را ديد سازمانهايي كه از نظر منابع حياتي به آها وابسته اند، ثابت كنند، مع هذا، اين كار وقتي سازمانها تقاضاهاي گوناگون و معيارهاي مختلف براي ارزيابي مشروعيت داشته باشند، بسيار دشوار خواهد بود. بررسي به عمل آمده از سوي "پيگل"و"فردلندر" نشان مي دهد كه گروههاي ذي نفع مختلف ممكن است معيارهاي مختلفي براي ارزيابي مشروعيت رفتار يك سازمان داشته باشند. نتيجه تحقيقات آنها همبستگي بسيار پاييني بين ادراكات ميدران از رضايت ذي علاقگان مختلف، و عملكرد سازمانهاي متبوعشان را نشان مي دهد. 

"اريك رن من" (1973) اهميت بررسي جامعه شناساني نظير "سلزنيك" (1949) را در درك چگونگي شكل گيري اهداف سازماني در پاسخ به محيط خارجي، گوشزد مي كند. وي استدلال مي كند كه اين اصول در تعيين راهكار مناسب براي برنامه ريزي بلند مدت در يك سازمان،مهم اند. "مازوليني" (1979) انواع تاثيراتي كه دولت ها بر استراتژي هاي شركتهاي تحت كنترل خود دارند را بررسي كرده است.

"موري"، بر اساس مطالعه انجام شده در يك شركت بزرگ سازنده لوازم الكتريكي نشان م دهد برنامه هاي با اهميت استراتژيك، پس از "مذاكره" با احزاب و گروه هاي صاحب نفوذ خارجي، و اغلب به شكل افزايش تدوين مي شوند " موري" دريافت كه استراتژي و طرح هاي پشتيباني كننده اوليه، كاملا عقلايي بودند، ولي گروه هاي فشار خارجي، پيش از به اجرا در آمدن استراتژي، تجديد نظرهاي افزايشي متعددي را در آن اعمال كردند. در اين بررسي نشان داده شده كه قدرت مديريت شركت، در مقايسه با قدرت ديگر موسسات موجود در محيط شركت بسيار كم بوده است. همچنين، تصميم گيري نيز كاملا چند پارچه بوده، چرا كه تصويب گروه هاي مختلف مورد نياز بود. اين عوامل ما را در درك مشخصي افزايشي و مذاكره اي بودن تصميم كمك مي كردند.

"دير اسميت" و "كوالزكي" (1983) خاطرنشان ساخته اند كه بررسي "موري" نشان مي دهد، " سازمانها از طريق تبادل اطلاعات، هم بر محيط اثر مي گذارند و هم از آن تاثير مي پذيرند." آنها هم چنين اضهار مي دارند كه اين تاثير دو جانبه يا فراگرد ديالكتيك، به مذاكره ميان سازمان و عوامل موثر خارجي در مورد استانداردهاي مناسب براي اندازه گيري عملكرد، منجر خواهد شد

به طور خلاصه، سازمانها با فشارهايي از سوي صاحب نفوذهاي بيروني يا ذي علاقگان مواجه اند. اين فشارها، بسته به قدرت عناصر موثر بيروني و هماهنگي ميان آنها، كما بيش شديد است. در اينجا مورد شماري از صاحب نفوذهاي مشترك بحث شد و نشان داده شده كه ممكن است ميان تقاضاهاي آنها اختلاف وجود داشته باشد. سازمانها تا جايي تقاضاهاي گروه هاي مختلف ذي علاقه را مي پذيرند كه به اين گروه ها "وابسته اند". همچنين، در اين بخش برخي از بررسي تاثير عوامل بيروني بر تصميم گيري استراتژيك را فراهم ساخته اند نيز مورد بحث قرار داده شد در بخش بعد، راه هايي كه نفوذ عامل بيروني در ساختارهاي سياسي"دروني" انعكاس مي يابد را مورد بحث قرار خواهيم داد.

ساختارهاي سياسي دروني

چه چيزي توزيع قدرت "ميان" گروه هاي تصميم گيرنده در سازمانها را تعيين مي كند؟ محققان عموما دريافته اند كه كنترل منابع حياتي يا توانايي برطرف ساختن عدم اطمينان هاي استراتژيك، يكي از منابع قدرت در سازمانها به شمار مي آيد. "كروزير"، از اولين كساني بود كه اين نكته را با بررسي سازمان انحصار صنعتي فرانسه اثبات كرد. وي در اين سازمان، شواهد متعددي دال بر وجود تضاد درون سازماني يافت و نتيجه گرفت كه جنگ قدرت، ريشه ي تمامي اين اختلاف ها بوده است وي نظر "پارسونز" مبني براين كه قدرت و اثرات آن بر فراگرد تصميم گيري بايد به محور اصلي نظريه سازماني تبديل شود را كاملا تأييد مي كند.

"كروزير" قدرت نسبي، و مباني قدرت چهار گروه را در شركت بررسي كرده است: كارگران توليد، كارگران تعمير و نگهداري، سرپرستان سطح پايين. و تيم مديريت.وي دريافت كه قدرت تيم مديريت، به دليل عقلايي كردن فراگرد امور، بسيار محدود بود. كروزير، با كمال تعجب دريافت كه كارگران تعمير و نگهداري قدرت زيادي در اين سيستم دارند، زيرا خرابي ماشين آلات "آخرين منبع باقي مانده عدم اطمينان در يك نظام سازماني كاملا يكنواخت و عادي شده"، است. رمز قدرت كارگران تعمير و نگهداري در اين نظام آن بود كه آنها راسا قادر به كنترل اطلاعات تعميرت و نگهداري بودند و دستيابي به آنها از سوي افراد ديگر درون سازمان تقريبا ناممكن بود. كنترل انواع مختلف اطلاعات يكي از رايج ترين مباني قدرت است كه در مطالعات بعد از "كروزير" نيز نشان داده شده است.

"هيك سون"، "هي نينگز"، "لي"، "اشنك" و "پنينگ" (1971)، معتقدند كه قدرت افراد يا واحدهاي فرعي در يك سازمان مبتني بر توانايي آنهها در برخورد با زمينه هاي مشكل آفرين عدم اطمينان براي سازمان است. آنها در بررسي كارخانه هاي مشروبات الكلي دريافتند كه قدرت يك واحد فرعي به توانايي آن در افزايش قابليت پيش بيني آينده براي ساير واحدها، اينكه تا چه حد واحدهاي ديگر مي توانند كار اين واحد فرعي را انجام دهند، و محوريت آن در جريان كار، بستگي دارد. تمام اين عوامل به واحد فرعي مورد بحث اجازه مي دهند كه عدم اطمينان براي ديگر واحدها را مديريت كند.

انواع تجويزها براي بهبود تصميم گيري استراتژيك

"تعبيرهاي" مختلف از تصميم هاي استراتژيك را بررسي كرديم. اين مطالب مي تواند ما را در شناخت اختلاف هاي موجود پيشنهادهاي ناظر بر بهبود تصميم هاي استراتژيك كمك كنند. البته، ارزيابي اين پيشنهادها كار بسيار دشواري است. در چند دهه گذشته، ابزار ارزيابي متفاوتي معرفي و استفاده شده اند. همچنين اختلاف پيشنهادها مي تواند گيج كننده باشد. از يك سود. پيشنهادهايي تحليلي مبتني بر نگرش هاي سازمان يافته به برنامه ريزي وجود دارد كه از آن جمله مي توان به "ماتريس گروه مشاوره اي بوستون" اشاره كرد، كه اين سازمانها را براساس موقعيت كلي كه در جامعه دارند به چهار دسته زير تقسيم مي كند: گاوان شيرده، ستارگان، علائم سئوال، و سگ ها. از سوي ديگر، پيشنهادهايي در منابعي نظير كتاب "كوئين" با نام "استراتژي هايي براي تغيير"(1982) و كتاب "در جستجوي كمال" نوشته"پيترز" و "واتر من" (1982) مطرح شده كه بر بهبود فرهنگ سازمان و انگيزش كاركنان، و به حداقل رساندن اهميت دست يابي به راه حل "درست از نظر تحليلي" براي مشكلات استراتژيك تاكيد دارند. توجه داشته باشيد كه چنين نيست كه پيشنهادهاي دسته دوم فقط بر اجرا و پيشنهادهاي دسته اول بر تنظيم تمركز داشته باشند. "كوئين" و همچنين "پيترز" و "واترمن"، براي تنظيرم استراتژي رويكرد متفاوتي را مطرح مي كنند كه متاثر از تقاضاها و نيازهاي كساني است كه در اجرا شركت دارند، و به عباري در اين حالت رويكردهاي رسمي يا داراي ساخت فائق نيستند.