فهرست

صنایع پوششی و خرده فروشی : رقابت جهانی… ۱

۱-۳- مقدمه. ۱

۲-۳- ماهیت رقابت در صنایع پوشاک و نساجی… ۲

۱-۲-۳- جابجایی قدرت خریدار در صنعت پوشاک…. ۲

۲-۲-۳- راهبرد کانال آفرین ها ۵

۳-۲-۳- تصمیمات خرید کانال آفرین ها و خرده فروشان بزرگ…. ۸

۳-۳- ویژگیهای مهم مواضع راهبردی صنایع پوشاک و نساجی… ۱۱

بخش چهارم.. ۱۶

آیا TUFS پاسخی جهت کمک به پوشاک و منسوجات برای رقابت جهانی است. ۱۶

۱-۴- مقدمه. ۱۶

۲-۴- ویژگیهای مهم TUFS.. 16

3ـ۴ سناریوی تکنولوژیکی صنعت پوشاک هند.. ۱۷

۱-۳-۴- وضع تکنولوژیکی شرکتهای پوشاک…. ۱۸

۲-۳-۴- اهداف سرمایه گذاری در ماشین آلات… ۱۸

۳-۳-۴- موانع سرمایه گذاری… ۱۹

۴-۳-۴- دیدگاه صنایع پوشاک در مورد TUFS.. 20

4-4- اقدامی که شرکتهای پوشاک باید در پیش گیرند. ۲۱

۵-۴- اظهارات پایانی… ۲۲

بخش پنج.. ۲۲

آیا طرح مالی ارتقاء فن آوری پاسخی جهت کمک به پوشاک و منسوجات برای رقابت جهانی است؟  ۲۲

۱-۵- مقدمه. ۲۳

۲-۵- پس زمینه. ۲۳

۱-۲-۵- انتظارات مشتریان.. ۲۳

۳-۵- بهبود مهارت ها و سیستم ها ۲۵

۱-۳-۵- بهبود مهارت ها ۲۵

۲-۳-۵- بهبود سیستم ها ۲۸

۴-۵- اظهارات پایانی… ۲۹

مرجع.. ۳۰

بخش ششم.. ۳۱

مراحل لازم جهت تقویت زنجیرة عرضه. ۳۱

۱-۶- مقدمه. ۳۱

۲-۶- تعریف SCM… 32

3-6- سیر و تحول SCM در صنعت پوشاک و نساجی… ۳۳

۱-۳-۶- مرحله اول : ۱۹۷۵ – ۱۹۶۰ – عصر فشار موجودی کالا.. ۳۳

۲-۳-۶- مرحله دوم: ۱۹۹۰ – ۱۹۷۵ – تلفیق عملیات در شرکت… ۳۴

۳-۳-۶- مرحلة سوم: اواخر دهة ۱۹۹۰ به بعد – مفهوم SCM به تدریج شکل می گیرد. سرعت حائز اهمیت شد، به ویژه در کالاهای پسند روز. ۳۴

۴-۳-۶- آیندة تحول.. ۳۶

۴-۶- عوامل دگرگونی در نساجی مدرن.. ۳۶

۱ـ۴ـ۶ تغییر وجه خرده فروشی پوشاک در کشورهای پیشرفته ۵٫٫ ۳۷

۵ـ۶ ویژگیهای مهم صنعت پوشاک و نساجی هند.. ۳۸

۱ـ۵ـ۶ پیشرفت فن‌آوری و SCM… 40

6ـ۶ تأثیر SCM  بر تجارت… ۴۴

۱ـ۶ـ۶ آیا SCM  بر منافع اثر گذار بوده است ؟. ۴۴

۲-۶-۶- چه راهی برای دستیابی به برتری عملیاتی وجود دارد؟. ۴۴

۳-۶-۶- بهینه سازی زنجیره عرضه. ۴۴

۴-۶-۶- ارزش کاهش هزینه. ۴۵

۷-۶- چگونه زنجیره عرضه را تقویت کنیم؟. ۴۶

۱-۷-۶- هفت اصل SCM مربوط به مشاوره اندرسن.. ۴۶

۲-۷-۶- ضرورت شبکه سازی فن‌آوری… ۴۸

۸-۶- تعهد و پتانسیل SCM… 49

1-8-6- سه مانعی که رشد مدیریت زنجیره عرضه هماهنگ را به تاخیر می‌اندازد  ۴۹

منابع: ۵۲

بخش هفتم.. ۵۴

نیاز به تقویت زنجیرة عرضه. ۵۴

۱-۷- مقدمه. ۵۴

۲-۷- چارچوب مفهومی… ۵۴

۱-۲-۷- زنجیرة عرضه، مدیریت جریان ها ۵۴

۲-۲-۷- طبقه‌بندی‌ مقوله‌های تولید.. ۵۵

۳-۷- برنامه کار تولیدکنندگان و عرضه کنندگان.. ۵۷

۱-۳-۷- مدیریت زنجیرة عرضه برای محصول غیرمنفعل.. ۵۷

برنامه کار تولیدکنندگان.. ۵۸

برنامه‌های کار عرضه‌کننده. ۵۹

توسعة محصول ـ طرحها عملیات مشترک…. ۶۰

۲-۳-۷- مدیریت زنجیرة عرضه برای محصولات واکنشی… ۶۲

منابع.. ۶۴

بخش هشت… ۶۵

تغییر روندهای خرده فروشی… ۶۵

۱-۸- مقدمه. ۶۵

۲-۸- تحول خرده فروشی، ساختار بازار هند، اولویت مصرف کنندگان هندی برای خرید  ۶۶

۱-۲-۸- تحول خرده فروشی… ۶۶

۲-۲-۸- ساختار بازار هند.. ۶۷

۳-۲-۸- الویت مصرف کنندگان هند برای خرید.. ۶۹

توضیحات… ۷۰

۳-۸- موضوعات استراتژیک،‌ فضای فروشگاه و نوع محصول ـ حرکت به سوی «دانش حرفه‌ای»  ۷۲

۱-۳-۸- فضای فروشگاه. ۷۲

۲-۳-۸- سیاست محصول مرکز فروش و کیفیت خدمات… ۷۳

۳-۳-۸- حرکت به سوی دانش حرفه‌ای… ۷۸

۴-۸- اظهارات پایانی… ۷۹

منابع.. ۸۱

بخش نُهم.. ۸۲

پوشاک و نساجی: موضوعات سازمان تجارت جهانی (WTO). 82

1-9- مقدمه. ۸۲

۲-۹- موضوعات بحث… ۸۳

۱-۲-۹- حذف تدریجی سهمیه. ۸۳

۲-۲-۹- موانع تعرفه‌ای… ۸۵

۳-۲-۹- توافق Back-load شده. ۸۵

۳-۹- درگیری‌های ATC در صادرات هند.. ۸۶

۴-۹- اقدامات جبرانی و اصلاحی… ۸۷

۵-۹- آیا صنعت هند آماده برای رویارویی با چالشهاست؟. ۸۸

۶-۹- اظهارات پایانی… ۸۹

بخش دهم.. ۹۰

پوشاک و نساجی: موضوعات تجارت جهانی… ۹۰

۱-۱۰- مقدمه. ۹۰

۲-۱۰- پس از تحقق ATC ـ موضوعات و مسائل.. ۹۱

۳-۱۰- موضوعات مهم دیگر. ۹۲

۱-۳-۱۰- موضوع دستیابی… ۹۲

۲-۳-۱۰- موضوعات غیرتجاری… ۹۳

۳-۳-۱۰- منطقه گرایی… ۹۳

۴-۱۰- در صورتیکه تحقق بدون هر گونه تغییر در ATC و مناطق مربوط ادامه یابد، در ۵ سال آینده چه روی خواهد داد؟. ۹۵

۵-۱۰- اهداف هند از مذاکرات چه باید باشد؟. ۹۶

۶-۱۰- پیشنهادهای خاص جهت دستیابی به اهداف… ۹۶

۱-۶-۱۰- به دنبال دستیابی بیشتر به بازار از طریق کاهش تعرفه. ۹۶

۲-۶-۱۰- کنترل سوء‌استفاده از عوارض ضدقیمت‌‌شکنی… ۹۷

۳-۶-۱۰- کاهش تأثیر نامطلوب موافقت نامه تجاری منطقه ای… ۹۸

۷-۱۰- پیشنهاد برای امتیازاتی که هند باید ارائه دهد.. ۹۸

۱-۷-۱۰- الزامات تعرفه‌ای… ۹۸

۲-۷-۱۰- عوارض حفاظتی… ۹۹

مرجع.. ۹۹

بخش یازدهم.. ۱۰۰

توسعه منابع انسانی در صنایع قدیمی، تجربیات یک واحد ریسندگی… ۱۰۰

۱-۱۱- مقدمه. ۱۰۰

۲-۱۱- پیشینة دو واحد ریسندگی، رویکردی به HRD و نتایج بدست آمده. ۱۰۲

۱-۲-۱۱- اطلاعات پیشینة دو واحد.. ۱۰۲

۲-۲-۱۱- رویکردها به توسعة منابع انسانی… ۱۰۳

۳-۲-۱۱- نتایج بدست آمده. ۱۰۸

۴-۲-۱۱- موانع توسعه منابع انسانی در صنایع قدیمی… ۱۱۰

۳-۱۱- اظهارات پایانی… ۱۱۱

منابع.. ۱۱۲

بخش دوازدهم.. ۱۱۳

توسعة منابع انسانی در صنایع سنتی: تجربیات یک واحد پوشاک…. ۱۱۳

۱-۱۲- مقدمه. ۱۱۳

۱-۲-۱۲- پیشینة Denifine. 115

2-2-12- منبع انسانی به عنوان یک فرد. ۱۱۶

۳-۲-۱۲- انتخاب برنامه NIFT.. 117

4-2-12- نتایج بدست آمده. ۱۱۹

۵-۲-۱۲- نقش کارآفرینان عالی ربته در توسعة منابع انسانی در صنایع سنتی   ۱۲۰

۳-۱۲- اظهارات پایانی… ۱۲۲

منابع.. ۱۲۳

بخش سیزدهم.. ۱۲۴

برنامه کار. ۱۲۴

۱-۱۳- مقدمه. ۱۲۴

۲-۱۳- برنامه کار. ۱۲۵

۱-۲-۱۳- سرمایه گذرای مستقیم خارجی در خرده فروشی… ۱۲۵

۲-۲-۱۳- نکته‌سنج‌تر کردن مشتریان.. ۱۲۷

۳-۲-۱۳- ایجاد رهبری برای صنایع پوشاک و نساجی هند.. ۱۲۷

۴-۲-۱۳- ارتقاء مهارتهای فنی دراین دو صنعت و مدیریت بهتر زنجیرة عرضه  ۱۳۰

۵-۲-۱۳- ارتقاء مهارتهای افراد متعلق به بخشهای ضعیف‌تر جامعه. ۱۳۱

۳-۱۳- اظهارات پایانی… ۱۳۳

مرجع.. ۱۳۴

پیوست I 135

پیوست II 136

پیوست III 137

پیوست IV.. 138 

صنايع پوششي و خرده فروشي : رقابت جهاني

1-3- مقدمه

اين بروشور با توصيف سناريوي احتمالي كه صنايع پوشاك و نساجي هند با آن روبرو خواهند شد، اظهار مي كند كه :

هزارة بعدي ، براي صنايع پوشاك و نساجي يك رقابت شديد جهاني را نويد مي دهد. رقابت قريب الوقوع پيش از اين سايه فكني كرده است و بخت و اقبال قدرها در صنعت نساجي را تحت تأثير قرار داده است.

موضوع مورد بحث در اين سمينار، وابستگي متقابل صنايع پوششي و منسوجات است. با اين وجود، تمايل داريم توجه بيشتر را بر صنايع پوششي و خرده فروشي معطوف داريم تا بر منسوجات. اين بدين دليل است كه بخشهاي پوشاك و خرده فروشي في نفسه، ارزش بيشتري به زنجيرة عرضة نساجي مي افزايند، و نيز بدليل اينكه اين بخشها گرايشهاي بازار را هدايت مي كنند. دوم اينكه تمايل داريم توجه خود را بر جهان متمركز كنيم تا صرفاً بر هند، چرا كه صنعت هند بر مبناي صادرات هدايت مي شود و نياز به درك درست سناريوي جهاني دارد و نيز بدين جهت كه پيشرفت ها در هند مهمترين روال كار جهاني را دنبال خواهند كرد.

مصرف كنندگان نهايي در تمام دنيا، ديگر پارچه ها را به عنوان يك محصول خريداري نمي كنند. صنعت نساجي هند نيز بايد بداند كه محصولات به سرعت در حال از دست دادن ماهيت خود به عنوان محصولات مصرفي هستند. آنها به طور روز افزون تبديل به محصولات صنعتي مي شوند كه هدف آنها صنايع پوشاك است و بايد نيازهاي اين صنايع را برآورده سازند. بنابراين ، درك ماهيت رقابتي كه صنايع پوشاك در سالهاي نزديك با آن مواجه خواهند شد و ايجاد راهبردهايي مطابق با آن، براي مديريت صنعت نساجي حائز اهميت است. هدف اين مقاله ايجاد پيش زمينه ايست كه به مديريت عالي رتبة هر دو صنعت كمك مي كند در مورد موضع استراتژيك خود جهت رويارويي با رقابت شديد، تصميم گيري كنند. در بخش 2-3 ، در خصوص ماهيت رقابتي كه صنايع پوشاك و نساجي در سالهاي نزديك با آن روبرو خواهند بود، بحث مي كنيم. مشخصات مهمي كه موضع استراتژيك اين صنايع بايد در بر داشته باشد، موضوع بحث بخش 3-3 است.

2-3- ماهيت رقابت در صنايع پوشاك و نساجي

1-2-3- جابجايي قدرت خريدار در صنعت پوشاك

جهت درك ماهيت رقابت، بايد قدرت چانه زني خريداران را دريابيم، چرا كه عنصر مهمي است كه به ماهيت رقابت، شكل مي دهد. در سطح جهاني ، قدرت خريدار، از عاملان توزيع به خرده فروش ها و كانال آفرين هاي امروزي ، انتقال يافته است.

كانال آفرين ها ، آن دسته از سازمانهايي هستند كه با مصرف كنندگان سر و كار دارند، مارك هايي را كه مصرف كننده توسط آن شناسايي مي كند را در اختيار دارند، و الزاماً داراي تجهيزات توليد، جهت توليد آنچه كه معامله مي كنند، نيستند. آنها به هنگام برخورد با مصرف كنندگان، منحني نوآوري را شرح مي دهند، به نيازهاي مصرف كننده پي مي برند و خرسندي و رضايت را انتقال مي دهند، آنها طراحان ، مديران توليد،‌معامله گران، و بازارياب ها هستند. آنها محصولات را در سطح جهاني از كارآمدترين منابع تهيه مي كنند. آنها در سطح بين المللي خريداري مي كنند و در سطح بين المللي مي فروشند و راهبردهاي جهاني را جهت بازاريابي علائم تجاري خود، به كار مي گيرند. چنين كانال آفرين هايي شامل سازمانهايي از قبيل رالف لورن، تومي هيل فيگر، گپ، لوي استراس ، هوگوباس و وال مارت هستند.

جابجايي در قدرت خريد از اوايل دهة 1990 تاكنون، در شكل 1-3 نشان داده شده است.

قدرت كانال آفرين ها، از شناخت آنها نسبت به نيازهاي مختلف مصرف كنندگان و گرايشهاي خرده فروشي و توانايي آنها در تنظيم راهبردهاي خود بر مبناي اين شناخت،‌ناشي مي شود. موفقيت شغلي آنها بستگي به «سرمايه هاي معنوي» (درك و ارتباط با مصرف كننده) دارد تا اينكه وابسته به سرمايه هاي مادي باشد. بنابراين ، اينكه آنها خرده فروش يا توليد كننده باشند، اهميت چنداني ندارد.

مصرف كنندگان روز به روز متوقع تر مي شوند. مصرف كنندگان:

• رو به «فردگرا» شدن هستند، چيز متفاوتي مي خواهند و پيوسته تقاضاي محصولاتي را دارند كه شخص ديگري آن را نداشته باشند.

• وفادار به نشان تجاري مي شوند، اما در صورتيكه توليدكنندگان و بازارياب ها نتوانند توقعات آنان را ، براي بار دوم، برآورده سازند، آماده تغيير مارك ها مي شوند.

• خواهان صرف زمان كمتري براي خريد هستند (شكل 2-3) خواستار خدمات و طالب برآورده شدن نيازها در اسرع وقت هستند.

• روز به روز ، آگاه از ارزش مي شوند، از لحاظ طرح محصول، كيفيت و خدمات به دنبال ارزش هستند، اما خواهان مزاياي قيمت نيز هستند و مي پرسند زماني كه قيمت كامل را مي پردازند آيا پول زيادي نمي دهند . (جدول 1-3).

بررسي كه اعضاي پيوستة كورت سلمون (KSA) در كشورهاي مختلف انجام دادند (شكل 2-3) نشان مي دهد كه مصرف كنندگان كمترين زمان را براي خريد صرف مي كنند چرا كه ضرورتهاي رقابتي در زمينة وقت آنها وجود دارد. گر چه خريد در هند هنوز داراي اولويت بيشتري است اما در سطح جهاني، در خصوص حق تقدم مصرف كننده ، در مقام پاييني قرار دارد.

شما هم می توانید در مورد این فایل نظر دهید.